La Gouvernance

 Nice le 21 mars 2008

 

Cher(e)s collègues,

 

            La gouvernance de l’Université organise la manière dont les  décisions qui vous concernent seront prises et appliquées démocratiquement. Comme je l’ai exprimé récemment dans une vidéo de campagne,  je souhaite que, sur ce sujet tout particulièrement, les déclarations démagogiques ou simplistes soient écartées au bénéfice d’une analyse et d’un accord de fond qui nous rassemble sur les évolutions à conduire. Mon expérience à la tête de notre Université me permet d’appréhender avec réalisme, et en connaissance des personnes et des rouages de l’institution, les difficultés concrètes et les marges de progression possibles pour avancer ensemble. Dans le même temps, je suis arrivé à la conclusion que pour éviter les dérives de la loi LRU, et au contraire tirer le meilleur parti de l’autonomie, il fallait mettre en place un système encore plus démocratique que par le passé, ayant justement vocation de compenser le déficit de légitimité induit par le mode d’élection et la composition devenue trop restrictive du CA.

1) Une équipe présidentielle soudée: le président de l’université doit être entouré de vice-présidents qui s’engagent contractuellement à mettre en œuvre la politique pour laquelle l’équipe a été élue, de manière à éviter les comportements dilatoires et délétères que nous avons connus par le passé. A côté des vice-présidences des conseils prévues dans la Loi, je souhaite proposer à l’instar de ce qui se fait dans toutes les grandes universités la nomination de quatre autres V-P dans les domaines suivants :

–       relations internationales ;

–       entreprises et insertion professionnelle ;

–       collectivités territoriales et vie étudiante ;

–       Campus Sophia-Antipolis.

            Par ailleurs, je souhaite donner une importance accrue à la vice-présidence étudiante du CEVU prévue par la loi, en lui confiant des moyens matériels spécifiques (budget, bureau, équipement…) d’animation de la vie étudiante.

            Le dispositif des chargés de mission a pu susciter des réactions, quelquefois excessives. Il a produit dans l’ensemble de très bons résultats avec des avancées réelles pour l’université, et dans d’autres cas, n’a pas produit tous les effets escomptés. Je souhaite tirer les leçons positives et critiques de cette expérience en proposant au vote du CS, du CEVU (en fonction de la mission), et du CA, la nomination de chargé(e)s d’une mission à titre ponctuel et à durée limitée, avec un cahier des charges. Ces chargé(e)s d’une mission seront éventuellement reconductibles par les conseils qui ont voté leur nomination, après évaluation annuelle. Ces charges de missions seront en priorité confiées aux élus des conseils, en particulier du Conseil d’Administration, mais également en fonction des besoins, des compétences reconnues et des projets présentés, à des membres de la communauté universitaire quels qu’ils soient, sans exclusion ni parti pris.

            Cette équipe présidentielle se dotera des moyens de suivi et de  pilotage des projets stratégiques de l’Université, comme cela a été le cas avec succès pour le CPER et le PRES. Un bureau des projets, certifié selon une méthodologie internationale, sera mis en place auprès de l’exécutif pour suivre le bon déroulement des projets stratégiques et leur impact sur l’Université.

 

2) Le Conseil d’Administration doit jouer pleinement son rôle d’instance stratégique collégiale de l’Etablissement (orientations et choix stratégiques en matière de politique scientifique et pédagogique, en matière de budget, de ressources humaines et de patrimoine, en matière d’ouverture vers les entreprises, les collectivités territoriales, l’international, etc.). Il aura pour enjeu fort de valider les grands axes de la politique de l’Université proposés par le CS, le CEVU et le CTP. Le rôle du Président est de mettre en œuvre cette politique avec son équipe et de trouver les moyens, financiers notamment (fondations universitaires ou partenariales, collectivités locales…), nécessaires à la réalisation des différents objectifs. Le Président de l’université doit bien évidemment présider en personne tous les conseils d’administration, et veiller à ce qu’il soit toujours en mesure d’assumer en continu ses missions de contrôle et de pilotage stratégique de l’Etablissement.

 

3) Le Conseil Scientifique doit jouer tout son rôle d’instance collégiale forte et représentative  au service de la qualité de la recherche et des enseignements. Il aura à assumer le pilotage stratégique de la recherche et contribuera pleinement à la définition des grandes orientations stratégiques de la politique scientifique de l’Etablissement. Il aura à gérer également au quotidien le pilotage de la recherche et aura dans ce cadre un rôle décisionnel. Il sera consulté pour toute décision prise concernant les nominations des chercheurs et enseignants chercheurs, BIATOS et ITA dans les laboratoires de recherche. Il aura un rôle majeur dans la politique d’accompagnement des laboratoires et de soutien en termes de moyens financiers, humains, techniques et immobiliers des pôles d’excellence scientifiques de l’Université. Il veillera à l’accompagnement continu des « équipes de recherche en évolution » en leur attribuant les moyens qui leur sont nécessaires. Le Conseil scientifique pourra également soutenir l’idée d’une recherche fondamentale hors programme autour de projets innovants, avec une « prise de risque » scientifique. Cette politique de création et d’innovation sera conduite, dans le cadre du BQR, sous la responsabilité du Conseil Scientifique de l’UNS.

            Enfin, je souhaite la création d’une nouvelle instance liée à la recherche, la conférence des directeurs d’unités de recherche qui rassemblera l’ensemble des laboratoires de recherche et des équipes d’accueil. Cette conférence se réunira deux fois par an et abordera l’ensemble des questions stratégiques de la recherche, des problèmes liés à chaque secteur dans une perspective de participation de toutes et tous à la politique générale de l’université. Cette conférence des directeurs d’unités remettra ses conclusions au Vice président du conseil scientifique pour discussion en conseil scientifique et conseil d’administration.

 

4) Le CEVU assure le pilotage stratégique de la politique pédagogique de l’Etablissement. Il fonctionne comme une instance décisionnelle sur toutes les questions relatives aux maquettes d’enseignement, à l’organisation des cours et à leur évaluation. Il met en place une politique incitative de l’innovation pédagogique, de la réussite, de l’insertion professionnelle et de dynamisation de la vie étudiante. Le CEVU doit travailler en continu avec les Directeurs de Départements ou/et d’UFR et associer à la réflexion pédagogique les TICE, le SEIP, ASURE-FORMATION et les « Relations internationales ». Les relations entre le Conseil Scientifique et le Conseil des Etudes et de la Vie Etudiante devront êtres accrues, en particulier en ce qui concerne le suivi de la carte des formations, et je proposerai la création d’une commission permanente qui réunira des membres des deux conseils.

 

5) La conférence des Doyens et Directeurs de composantes et de services centraux et communs continuera de jouer un rôle majeur dans la gouvernance de l’université sur l’ensemble des questions de fonctionnement au quotidien : gestion des personnels, des équipements, des locaux, problèmes d’ordre administratif juridique et financier, etc. La participation des composantes au projet global de l’université et à la prise de décision est pour moi une priorité que j’ai affichée depuis le début de mon mandat. Je souhaite continuer à renforcer davantage le rôle de la « Conférence des doyens » pour une plus grande cohésion et lisibilité de la politique d’Etablissement par une meilleure articulation entre les services centraux et les services de composantes.

 

            Dans le prochain message que je vous adresserai, j’aborderai la question de la modernisation et la réorganisation de l’administration et des services de l’université que je souhaite conduire dans cet état d’esprit de gouvernance rénovée, moderne, démocratique et ambitieuse.

 

Albert Marouani, « Ensemble pour l’Université »

 

Le Blog de campagne : http://ensemblepouruniversite.com/

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ENJEUX DE LA GOUVERNANCE ET DE L’AUTONOMIE DANS LE CADRE DE LA LOI LRU

(Albert Marouani)

           

            Cher(e)s Collègues,

 

            La Loi LRU ne peut être traitée à la légère. Elle comporte des dispositions sur les trois niveaux d’autonomie : budget, ressources humaines et patrimoine qui impliquent, non seulement d’avoir une vision stratégique politique claire de la gouvernance de l’Etablissement (cf mon précédent texte), mais aussi d’avoir une bonne maîtrise des outils de management et de pilotage. Ces derniers doivent être mis au service d’une vision politique stratégique claire de l’avenir de l’Université et d’un mode de gouvernance transparent, moderne et démocratique et non pas l’inverse.

            Permettez-moi de vous préciser ici comment je compte maîtriser les « outils techniques » de pilotage pour les mettre au service d’une vraie stratégie d’Etablissement

 

I/ L’AUTONOMIE FINANCIERE ET LE BUDGET GLOBAL

 

            Il intègre la totalité des dépenses nécessaires au fonctionnement de l’Université :

1. Dépenses de rémunération de tous les personnels y compris sur budget Etat Crédits affectés à la masse salariale assortis du plafond des emplois que l’Etablissement est autorisé à rémunérer. Veiller au respect des plafonds de gestion relatifs aux dépenses de personnel.
2. Dépenses et crédits de fonctionnement.
3. Dépenses et crédits d’investissement.

 

            A/ FONCTION FINANCIERE RENFORCEE

1. Mobiliser pleinement les marges de manœuvre en tenant compte de la rigidité structurelle des charges incompressibles.
   1. Répartition des crédits entre UB
   2. Respect des règles en matière de report de crédits.
   3. Non-affectation des réserves aux UB qui les ont générées
   4. Connaissance de tous les moyens financiers (crédits d’Etat, crédits des organismes, ressources contractuelles, subventions, etc.)
2. Piloter l’exécution budgétaire
   1. En cours d’année en suivant régulièrement le déroulement de l’exécution budgétaire (et non plus seulement en s’assurant de la disponibilité des crédits) afin de dynamiser l’exécution, de limiter les reports de crédits et de réorienter les crédits en cours d’année
   2. Dresser chaque année un bilan de l’exécution budgétaire afin d’analyser la qualité des prévisions budgétaires
3. Effectuer des prévisions pluriannuelles pour mieux fonder la négociation du volet financier du contrat pluriannuel d’Etablissement, apprécier le coût des décisions de gestion (RH et patrimoine notamment sur les dépenses récurrentes de maintenance des investissements).
4. Réaliser chaque année des analyses financières prospectives (comptes de résultat et plans de financement prévisionnels)
5. Evaluer systématiquement le coût à court et moyen terme des décisions importantes en termes de montant et d’impact pluriannuel.

 

            B/ MISE A PLAT DE LA COMPTABILITE

            Pour effectuer un diagnostic précis de la qualité des comptes, notamment des comptes patrimoniaux. C’est ce que nous avons commencé à faire et que nous poursuivrons dans les meilleurs délais par l’audit externe de Ernst et Young.

 

            C/ MODERNISER LE DIALOGUE DE GESTION INTERNE.

1. Elargir le périmètre du dialogue de gestion interne avec chacune des composantes et des services communs et centraux. Etablir une pondération entre crédits sur critères et crédits sur projets.
2. Tenir compte également dans l’allocation des crédits d’une appréciation de la performance des composantes sur la base de critères d’évaluation partagés.
3. Mettre en place des mécanismes budgétaires de responsabilisation des composantes sur leurs choix de gestion (formaliser les règles relatives à l’offre de formation et à l’utilisation des heures complémentaires)

 

II/ LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. (voir mon texte sur les BIATOS et les E-C)

 

1.     Fixation d’un plafond d’emplois global par l’Etat permettant d’agir sur la structure des emplois (redéploiements et repyramidage) en fonction d’une politique active et partagée des RH dont la réflexion doit être menée dans le cadre du CTP.

2.     Répartition des services à la demande des intéressés et sans augmentation des services statutaires légaux afin de permettre une plus grande souplesse de gestion des différentes activités  des personnels

3.     Introduire une réflexion par le CTP sur une politique d’incitation au mérite et à l’implication par un système de primes d’intéressement transparent et démocratique.

4.     Possibilité de recruter sur des CDI ou des CDD quelques contractuels de haut niveau (moins de 5) sur des emplois spécifiques où le « retour sur investissement » est très important : gestion financière, contrats européens, valorisation de la recherche…

5.     Limiter la précarité des emplois et revaloriser les bas salaires.

 

            A/ SECURISER LE PROCESSUS DE PAYE

1. Externaliser la paye des fonctionnaires par un accord avec le Trésor Public
2. La paye interne devra faire l’objet d’un plan de trésorerie prévisionnel permettant de suivre de façon infra-annuelle l’évolution de la trésorerie afin d’éviter les incidents de paiement.

 

            B/ PILOTER LA MASSE SALARIALE : FIABILISATION DES DONNEES et LOGICIEL DE PILOTAGE.

1. Budgétisation visant à déterminer l’enveloppe des crédits alloués aux dépenses de personnels pour le budget suivant à partir de l’analyse de l’exécution de l’année n-1 et de l’année n.
2. Gestion annuelle de la masse salariale pour s’assurer infra-annuellement du respect de l’exécution de l’enveloppe des crédits (comparer régulièrement la prévision et la réalisation)

 

            C/ PILOTAGE DES EMPLOIS.

1. Définition des besoins à moyen terme en fonction des priorités, notamment en formation et recherche : DOCUMENT DE GESTION PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS, DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES.
2. Mise en place de procédures internes d’allocation des emplois sur la base de critères objectifs partagés.
3. Politique de recrutement de personnels sur la base de règles et de critères partagés sur les modalités et les volumes de recrutement, sur les modalités de rémunération, de promotion et de carrière, de représentation, de régimes horaires et de congés, etc. FORMALISATION DANS UN DOCUMENT DE RECRUTEMENT soumis à l’avis du CS, du CEVU et du CTP et à la décision du CA.

 

            D/ PILOTAGE DES ACTIVITES D’ENSEIGNEMENT, DE RECHERCHE ET ADMINISTRATIVES DES ENSEIGNANTS-CHERCHEURS

1. Gestion des obligations de service à partir de logiciels de scolarité, des emplois du temps et des heures complémentaires.
2. Gestion des primes à caractère incitatif pour récompenser le mérite et l’implication sur la base de critères et d’indicateurs d’évaluation partagées sur le montant, le nombre et la modulation.

 

            E/ PILOTAGE DES CARRIERES.

1. Recrutement
2. Promotions
3. Politique indemnitaire

 

            Ces trois domaines devront être formalisés dans un document (« SCHEMA STRATEGIQUE DES EMPLOIS ET DES CARRIERES ») qui fera l’objet d’une concertation large pour définir les attentes de l’Université à l’égard de ses personnels, d’objectiver la manière de servir et de valoriser les différentes activités à partir de critères et d’indicateurs partagés. Ce document fera l’objet d’un avis du CS, du CEVU et du CTP et sera approuvé par le CA.

 

III/ GESTION IMMOBILIERE.

 

            Transfert de propriété à titre gratuit s’accompagnant d’une convention visant à la mise en sécurité du patrimoine et de la définition de nouvelles modalités d’intervention de l’Etat dans le financement de l’immobilier.

            Ce transfert permet l’exercice de droit de la maîtrise d’ouvrage, l’acquisition de biens immobiliers et l’aliénation d’une partie du patrimoine.

            L’Université, propriétaire de son patrimoine immobilier, devra en assurer la charge financière.

            La décision de passer à l’autonomie sur le patrimoine immobilier doit être prise à une majorité qualifiée du CA après avis des Conseils (CS, CEVU et CTP). Il faudra fixer des principes de conditionnalité préalables sur la mise à niveau des bâtiments et l’engagement financier de l’Etat sur les crédits récurrents de maintenance.

 

            A/ « SCHEMA DIRECTEUR DES GRANDES ORIENTATIONS DE LA POLITIQUE PATRIMONIALE » qui devra être soumis à l’avis des trois Conseils et qui devra faire l’objet d’une approbation par le CA à une majorité qualifiée (2/3 des membres du CA par exemple)

– Mise en place d’instruments de gestion

– Identification des besoins (évolution envisagée des implantations, projets d’acquisition, de constructions et de cession)

– Programmation pluriannuelle de la maintenance des bâtiments en termes de priorité et de définition des ressources financières sur la base de diagnostics techniques externes.

– Rationalisation des choix patrimoniaux en termes de degré d’utilisation, du foncier disponible, des coûts immobiliers récurrents, d’assurances.

– Modalités de gestion des locaux entre les composantes, entre l’enseignement et la recherche (sur la base d’indicateurs objectifs partagés) et utilisation par des tiers (procédures et conditions de tarification).

 

            B/ MISE A NIVEAU DE LA COMPTABILITE PATRIMONIALE

– Finalisation de l’inventaire physique et juridique du patrimoine

– Valorisation comptable des biens au bilan de l’Université

– Politique des amortissements comptables.

 

            C/ STRUCTURER LA FONCTION IMMOBILIERE (la DPI)

– Tenue de l’inventaire physique et juridique du patrimoine

– Tenue de la comptabilité du patrimoine

– Programmation et élaboration du schéma directeur

– Maîtrise d’ouvrage ou suivi de la maîtrise d’ouvrage mandatée

– Maintenance du propriétaire

– Connaissance et suivi de l’utilisation des locaux

– Entretien courant, maintenance du locataire et gestion des locaux pourront être décentralisés au niveau des composantes.

 

REMARQUE FINALE.

            Je suis, par ma formation (Diplôme  Supérieur d’Etudes Comptables, Administratives et Financières – DSECAF « Sup de Co » à côté d’un Doctorat d’Etat en économie et d’une maîtrise de sociologie), à même de juger de l’enjeu d’une bonne maîtrise des outils de gestion. Mais je crois surtout indispensable de soumettre la « technique » à une politique claire, démocratique et partagée par l’ensemble de la communauté universitaire. Nous devons garder la maîtrise de notre futur sans tomber dans la soumission à la technique et aux technocrates.

            Une bonne connaissance des personnes, des services, des structures et des comportements, permet aussi de gagner du temps et d’éviter des erreurs dans la gestion des ressources humaines, sources de conflits qui pourraient nous être, très préjudiciables surtout au cours de cette période cruciale pour notre avenir.

 

Albert Marouani